E se você fosse MODERADOR por um dia?

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E se você fosse MODERADOR por um dia?

Se a sua empresa é daquelas que gasta mais tempo na discussão dos assuntos do que na sua implementação, este texto é para si.

Por que é que ninguém fala francamente nas reuniões de trabalho? Por que é que só dizem a verdade nas conversas de corredor? Ninguém vê que isso é uma pura perda de tempo? Os estudos dizem que 93% das pessoas admitem mentir regularmente no emprego. O mais grave de tudo é que têm razões de sobra para o fazer.
Porquê? Acima de tudo, porque a verdade é perigosa. Em nome dela podemos ser marginalizados ou até despedidos. Por vezes, o silêncio, o cinismo e a mentira são o preço a pagar para subir na carreira. Só que omitir a verdade significa omitir entusiasmo, envolvimento e motivação. Logo, é necessário criar um local de trabalho cem por cento seguro, onde todos possam sempre dizer a verdade. Onde as pessoas confiem umas nas outras. Estejam dispostas a assumir riscos. Aprendam com os outros, mesmo que isso signifique admitir a sua própria ignorância. E, heresia das heresias, que ignorem a rotina do «politicamente correcto». Será possível? Terá de ser, pois não há outra alternativa.
Fizemos vários estudos sobre o tema. Todos apontavam para a mesma conclusão: estimular o diálogo é a única solução. Tem o poder de transformar um grupo de estranhos em amigos e um grupo de indivíduos numa equipa. Cria coerência na diversidade e gera confiança quando a suspeita e o cinismo são dominantes. E é o veículo através do qual o conhecimento é partilhado. Este é o ponto de partida para você ser um facilitador do diálogo na sua empresa.

Ponto de partida

Imagine que foi eleito para desempenhar esta delicada tarefa. O primeiro passo será convocar uma reunião de reflexão. Esta será a sua primeira dor de cabeça. À partida, as pessoas encaram as reuniões como uma perda de tempo. Afinal foi por esse motivo que o nomearam. Logo, nos dias anteriores, procure aguçar a curiosidade dos participantes e criar expectativas positivas. Fale individualmente com os líderes do grupo e apele à sua participação. É mais fácil que lhe revelem problemas e verdades perigosas numa conversa a dois do que em grupo.

9h

O que é para si o diálogo?
Chegou o grande dia. As palavras que utiliza nos primeiros cinco minutos são essenciais. Demonstre credibilidade, mas nunca arrogância. Proponha uma breve discussão sobre o que é o diálogo e os seus benefícios.

9h30

Os prós e contras do processo
Terminada a primeira discussão, é altura de a aprofundar. Procure lançar as seguintes perguntas para debate: «Por que estamos aqui?», «Onde é que pretendemos chegar?», «O que gostaríamos de evitar?» Faça com que cada participante enuncie pelo menos uma vantagem e uma desvantagem e registe-as numa tabela. Se o conseguir terá dado o primeiro passo positivo para o êxito desta iniciativa.

10h

O papel do facilitador
Findo o período de discussão, chegou a altura de esclarecer os participantes acerca do seu papel como facilitador do diálogo. Procure deixar claro que a sua participação será menor à medida que a reflexão avançar no rumo certo. Ou seja, que o desenrolar do processo não está nas suas mãos, mas sim na dos participantes.

10h05

Crie expectativas positivas
Revele os benefícios que espera atingir no final da reunião. Se tiver sorte, terá a oportunidade de enfrentar um elemento mais resistente. Será uma óptima oportunidade para demonstrar a sua abertura. Nunca perca de vista que o seu objectivo é encorajar a reflexão livre e aberta.

10h10

Descreva um processo típico
Descreva quais são as quatro etapas típicas do processo de diálogo.
• Manter as aparências. Nesta fase o conflito é evitado e impera o comportamento «politicamente correcto».
• Da tranquilidade ao caos. Na segunda fase podem emergir problemas e conflitos pessoais, o que aumenta o nível de energia e de tensão.
• O «desarmamento». Se o grupo não regressar à fase das aparências nem transformar a reunião num combate de boxe, a magia do diálogo começa. Ocorrem períodos de silêncio, os ânimos acalmam e as pessoas falam mais devagar. Todos estão dispostos a ceder um pouco e a redefinir a sua opinião dos acontecimentos.
• Enfim, o armistício. É criado um espírito de entendimento mútuo, que incorpora a diversidade das opiniões. As pessoas têm a sensação de fazer parte de um todo comum.

10h15

Intervalo

10h30

O que uns pensam dos outros
Chegou a altura de apelar novamente à participação do grupo. Nesta fase entrará num território potencialmente conflituoso. Faça o seguinte exercício: peça a cada participante para pensar na pessoa que mais o irrita na sala (sem olhar para ela, obviamente) e para encontrar uma explicação lógica para as suas atitudes.

11h15

Faça o primeiro balanço da sessão
Assumindo que a discussão correu pelo melhor, procure aprofundar o exercício anterior. Pergunte se foram sinceros nas suas intervenções e qual foi a impressão geral do exercício. Peça para responderem por escrito e transmita ao grupo as respostas mais comuns ou as mais relevantes (sem mencionar a identidade do autor).

11h45

Previna a resistência ao diálogo
A pedagogia está de regresso. Utilize estes minutos para explicar quais as formas típicas de resistência ao diálogo. É o caso da insistência e repetição dos pontos de vista individuais sem o mínimo respeito pelo pensamento do grupo. Da factualidade, que consiste em transformar as opiniões em factos. Da simplificação da realidade. E, por fim, do distanciamento entre as pessoas, criado através de barreiras psicológicas, que erguemos inconscientemente sempre que surge um problema ou uma diferença de opiniões.

12h

O que se diz e o que se quer dizer
Este é o último exercício antes da pausa para o almoço. Recorde que o diálogo é a arte de interpretar as mensagens (conteúdo) e a linguagem verbal e corporal do emissor (forma). Após esta introdução, peça-lhes para fazerem uma lista escrita das eventuais causas de más interpretações num processo de comunicação. No final reúna as opiniões, divulgue as mais relevantes e faça um convite à discussão.

12h30

Almoço

14h

Defina as regras do jogo
Está prestes a dar início ao tão esperado diálogo. Nesta fase, o facilitador deve fornecer uma lista de regras genéricas — por exemplo, não há líder de discussão nem uma agenda fixa — e de atitudes condenáveis — por exemplo, fazer generalizações, falar em nome pessoal, expressar juízos de opinião pessoais ou proibir as conversas cruzadas. O ideal é que o próprio grupo crie as suas normas.

14h30

Por fim, o diálogo
Até agora, o seu papel foi semelhante ao de um guia que orienta a audiência no rumo certo. Nesta fase é de esperar que o grupo assuma as rédeas da discussão e que você passe a ser o elemento mais passivo do grupo. É provável que os participantes continuem a colocar-lhe questões. Não responda e evite o contacto visual. É importante que todos se apercebam de que o seu papel de facilitador terminou. Se julgar necessário, pode sair da sala por uns instantes.

16h

Sessão de encerramento
Controle o tempo e identifique em que fase está o diálogo. Se ainda estiver na do caos ou do «desarmamento», faça uma pausa para intervalo. O essencial é que ninguém se sinta insatisfeito por não ter dito o que queria ou frustrado pela falta de resultados. Termine a sessão agradecendo a todos a presença. Mais tarde envie aos presentes um memorando sobre as vitórias obtidas e as lições a retirar.

Como quebrar as barreiras ao diálogo

Pedir a participação inicial. Peça a todos os elementos que se apresentem, façam um comentário sobre o que esperam da sessão ou partilhem uma experiência.

Pausas de silêncio. Procure não intervir, ou falar o menos possível, sempre que o diálogo entre o grupo estiver a fluir no rumo certo.

Alerta à consciência colectiva. Se a tensão for insuportável, apele à consciência dos participantes com perguntas do estilo: «Vejo que tem muitos pontos negativos a apontar [à pessoa X]. E quais são os seus?» Não entre, porém, em detalhes e análises psicológicas mais profundas.

Contar histórias. É uma das formas mais simples de garantir a participação. As histórias reais, em particular as relativas à empresa, e bem-humoradas estimulam a curiosidade e o desejo de intervir.

Por Stephen Redwood, Charles Goldwasser e Simon Treet
Condensado de A Safe Place for Dangerous Truths, de Annette Simmons. © 1999 by Amacom. Publicado com permissão de American Management Association. Adaptado por Raquel Fidalgo.
Annette Simons é presidente da consultora Group Process Consulting e autora do livro Territorial Games

Autor: Carlos Barros

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